刘积仁转型商业模式欲“再造”东软

  在软件外包领域，东软集团一直被视作国内是第一大软件企业，但随着文思和海辉的合并，行业形势开始发生变化，后两者合并后的企业一举超过东软，成为中国规模很大的软件外包企业。

“在外界有些人看来，它们（文思与海辉）的合并对东软形成了一定的影响和冲击，甚至是压缩了我们的市场空间，但对我来说，东软要做的事情是考虑商业模式的可持续性，而不是暂时维持规模。”东软董事长兼CEO刘积仁近日对媒体表示。

“你说，商业模式和规模，究竟哪个重要？”在刘积仁看来，软件外包行业正在开始新一轮商业模式的竞争，如果现在软件业还要靠软件工程师的人口红利和规模作为竞争优势，只会走入死胡同。

刘积仁已经不止一次在公开场合给软件外包业泼冷水。几年前，他就已看衰“卖人头”、卖项目的外包模式，他曾预计，随着中国人力资源价格上涨，中国的劳动力成本一定会超过印度。现在，东软的做法是学发达国家招纳高端商业创意、设计人才，贴近市场需求做软件服务。

“当我们的利润空间从过去的30%、50%，降低到10%时，任何一个基本的波动都会使得外包业务变成一个利润十分低的行业。”刘积仁说。而由于成本、风险的问题，外包越来越多元化，除了印度、中国，中东、东欧、亚洲的其他国家也在不断地成为外包的目的地，也给中国外包企业带来了更激烈的竞争关系。

“中国有至少一半的外包企业现在仍停留在单纯的人头模式，这是比较危险的。如果不转型，未来5年之内，这些企业要么死掉，要么变得无利可图。”刘积仁如此判断。

在全国大大小小的企业大规模搞外包时，东软已经悄然转身。

过去，东软专注于面对大企业客户B2B，但从去年开始选择主动转型成B2C，向个人消费者的领域延伸。与此对应，刘积仁给出了未来10年的战略目标，即营收要有5倍以上的增长，国际业务的收入占比约60%，来自产品和服务的持续收入占50%以上。今年上半年，东软国际业务占总营收比例为35%。

他更期待的是随之而来的商业模式上的转变。刘积仁说，过去做项目，发包方给东软付费的模式是根据“员工人数、工作时长、单位工资”等进行付费，这种模式并不能很好地体现软件开发的价值，现在东软产品解决方案正在实现的商业模式是，“不按人头收费，而按卖出的产品服务、专利收费。”

对于东软而言，很好的选择就是先从健康医疗和汽车信息服务切入。

在“再造”东软过程中，刘积仁坦言，很大的挑战在于如何跳出固有模式。“创新往往容易发生在绝地逢生时。过去东软在社保领域维持了6年的亏损，电力领域也有多年的亏损，收入不错的反而是国际业务，未来东软也将继续通过国际业务弥补创新和长期战略的风险。”

与此同时，东软也在面临来自投资者的考验。刘积仁提到，投资人对东软健康项目十分兴奋，但他们对这些项目带来的结果和未来发展空间并没有完全清晰的认识。让刘积仁印象最深刻的是，不少投资者和医药健康界人士反复问他同一个问题：人们对新的生活方式的追求是需要时间的，东软究竟有多大的耐心等待人们观念的变化？

“我的结论是，30年之后人们对于健康追求会发生非常大的改变。现在中国人每年买车维护费几千到几万不等，同样一个道理，为了自己的车愿意付费，为什么不愿意为自己的健康付差不多的钱？”刘积仁说。

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