华为中兴公布业绩 与全球化公司存差距

华为与中兴再次形成了鲜明对比。

记者从中兴通讯发布的2012年年度业绩预告中看到，中兴预计2012年全年净利润将同比下降221.35%-240.77%，亏损为25亿元至29亿元。而华为CFO孟晚舟在接受采访时说，2012年，华为实现销售收入2202亿元人民币，同比增长8%，实现净利润154亿元人民币。

再仔细对比一下，你就会发现，中兴在每个细分业务上均处于落后亏损状态。据孟晚舟介绍，在华为2012年全年的销售收入中，66%的收入来自于海外市场。从不同的业务市场来看，华为2012年在传统运营商市场实现销售收入1603亿元，占收入总量的73%；在企业业务市场实现销售收入115亿元，同比增长25%，占收入总量的5%；在消费者业务市场实现销售收入484亿元，占收入总量的22%。正在快速增长的企业业务以及面向消费者的终端业务，成为拉动华为2012年收入增长的重要驱动力。反观中兴，2012年第四季度总体毛利率较上年同期下降约11个百分点，主要因为非洲、南美、亚洲及国内较多的低毛利率合同在本报告期集中确认，而在企业业务与消费者终端业务上，也是中兴全年巨亏的原因所在。

有评价说，因为企业级市场和消费者业务的崛起，华为已实现了从单一业务向多业务运营中心的商业模式之变。除了终端业务外，据华为一位高层称，华为将坚持企业业务不动摇。仅仅成立两年，华为企业业务整个团队规模已达2万人，有从华为其他产品线内部招聘来的老员工，大多数为对外招聘而来的。预计到2015年，该业务部门的销售收入突破150亿美元，届时这一收入规模将占到华为公司总收入的20%。

曾有分析称，不管是华为还是中兴，都要面临进入一个新市场的考验。美国马萨诸塞的研究机构Tolaga Research的首席研究官Phil Marshall曾表示，考验至少还来自两个方面——产品成熟度和盈利能力。就前者而言，新进入者需要通过一个又一个的项目来让自己的解决方案趋向成熟，从中短期来看，这要求厂商面对宽泛的市场进行足够的聚焦。至于盈利能力，Phil Marshall表示，规模效应在政企网市场同样适用，中兴一方面要尽快扩大规模，获得与现有市场参与者同样的规模效应，另一方面又要避免由于盲目追求市场份额而出现盈利能力孱弱的风险。

如今从两家企业在政企网业务上的表现来看，中兴显然并未很好地开拓这一市场。

另外，在2011年，华为终端全球销售收入67亿美元，同比增长50%，在消费者业务市场实现销售收入484亿元，占收入总量的22%。有专家告诉记者，中兴在营销上不如华为，例如余承东（华为终端公司董事长）在微博上搞手机营销也取得了不错的效果，反观中兴，其品牌认知仍未建立。“目前的国内手机市场有些像PC时代，厂商纷纷参加规格竞赛，将配置做到极致，但利润却很难得到提升”。

因此，中兴开始有意识地将很多的投入放在Grand系列、努比亚等中高端机型上，希望在消费者中建立起更高端的品牌形象。但是，打造品牌又带来了另一个难题，那就是成本的提升。张本厚分析说，手机产品不能只看定位，更重要的是渠道，中兴现在打造新品牌、扶植高端机型面临新的投入，短期内无法实现产出效应。

"中兴突然出现巨额亏损，与片面追求规模有一定的关系。"中兴一名从事手机UI设计的员工透露，为了迅速把公司做大，中兴从2010年起改变了"现金流"为主的经营法则，迅速抢市场，导致员工膨胀。在中兴前总裁殷一民执政时代，公司倡导"现金流第一、利润第二、规模第三"的稳健战略，中兴得以平稳发展，在全球金融风暴中毫发无损。

但中兴管理层认为殷一民不够"激进"，致使中兴与华为的差距逐渐拉大--2004年时，中兴与华为在营收规模上差距为2.1倍，但到2008年底双方差距扩大到2.5倍。现金流与规模的线路之争，在中兴管理层之间持续发酵。2010年3月，中兴调整公司战略，将史立荣推上总裁位置，走上了快速扩张之路。

据《IT时代周刊》报道，2011年，中兴喜获丰收，营收862亿元，同比增长23.39%，其增幅居五大电信设备商之首。史立荣给近9万名员工描绘了一幅乌托邦式的画卷，但危机的种子就此埋下。随着电信设备商市场沉寂，中兴庞大的规模，成为公司的负累，导致转身缓慢。

有中兴人士说，"公司业绩受到影响，市场拓展难度加大，离职率高不奇怪。""很多人因为业绩不突出，评级上不去，加薪无望，选择主动离职。而这些人经常在各大论坛发帖，给公司造成了不良影响。更让人愤怒的是，在公司业绩不好时，我们的竞争对手却在背后暗地里使坏，请公关公司散发负面信息，落井下石。"

其实，华为中兴同为国内电信设备巨头，业绩相差巨大还有发展策略不同的原因。中兴出现巨亏与电信业的共性有关之外，还与其自身的错误判断有着必然的联系。随着电信设备行业竞争的愈演愈烈，当前全球全球主要的通信设备厂商仅有五家，而中兴的判断是全球通信设备商只有三家能够生存下来，但数据显示，中兴当前的排名却位列第五，面临着“淘汰”的危险。因此，在“大国大T”策略的指引下中兴加快了夺市的步伐。然而，与华为在3G时代的全球扩张布局相比，中兴通讯全球扩张战略只局限在亚太、非洲这些新兴市场。在欧美高端市场，除了手机以外，收获甚微。而国际经济环境的不景气也提高了全球电信运营商对于电信设备投资的谨慎度。在价格不断降低的同时，中兴却忽略了对各国运营商实际现金流情况的考察，导致许多付期合同无法确认。种种因素的集结导致了中兴巨亏的出现，迫使其只能断臂求生。

种种迹象显示中兴必须要自我调整了。"中兴的大方向是对的，但战术执行上确实存在些问题。"史立荣近期在接受媒体采访时指出，公司将把精力集中在优势市场，着力扭转颓势，同时采取有效的激励措施，提高公司核心员工与骨干团队的向心力。

中兴的机会也并非很少。上月初，中兴通讯集团财务有限公司董事长韦在胜在接受媒体采访时，也透露了中兴的一系列止损计划。其中包括，中兴开始采取短期与长期策略来进行调整。短期策略包括收缩海外市场，撤掉长期亏损的海外代表处，优化人员配置；对于亏损的产品线，进行合并，减少投入，共享平台；出售一些非核心的优质资产，加强现金储备等。而长期策略则是加强战略管理，明晰管理流程、业务流程等。

实际上，无论是华为，还是中兴，都尚与世界级公司有一段距离，只不过这个距离是远是近罢了。目前，业界对全球化有三个层次的定义：第一是走出去，主要是走出去卖产品；第二是跨国运营；第三是真正的全球化。按华为一位高层的话说，华为已经做到了第一步和第二步，即走出去卖产品和跨国运营，但正走在从跨国运营到真正全球化的道路上，距离真正的全球化还有差距。

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